Антон Никеров для Retail & Loyalty: от чего зависит эффективность работы розничного магазина
Необходимость розничной торговли неоспорима — людям всегда будут нужны еда, одежда, обувь, средства гигиены. Это же значит и растущую конкуренцию в данном сегменте, особенно на фоне падения доходов россиян и, как следствие, снижения потребительского спроса, которое наблюдается в России последние 2 года, а также активное развитие онлайн-магазинов.
От чего и от кого зависит эффективность работы розничного магазина и как ею можно управлять, рассказывает вице-президент по стратегическому клиентскому блоку компании Ventra Go! Антон Никеров.
Штатное планирование vs парт-тайминг
Вряд ли, нужно подробно объяснять, что такое эффективно работающий магазин. Это магазин, который приносит его владельцу стабильно растущую прибыль. От чего зависит выручка торговой точки?
В первую очередь, от количества покупателей, той суммы, которую они потратят, и их возвращаемости. На удовлетворённость клиентов, их желание вернуться в магазин влияет много факторов: наличие нужных товаров в нужном месте по нужной цене и с корректным ценником, отсутствие очередей на кассе, вежливый персонал, приятная атмосфера в торговом зале.
Эти вещи напрямую зависят от экономической культуры управляющего магазина, которая складывается из следующих параметров:
эффективное управление затратами;
эффективное управление персоналом;
эффективная работа с клиентами — особенно с недовольными.
Разберём каждый пункт более подробно. Одна из существенных статей расходов для ретейлера — это фонд оплаты труда (ФОТ). Сюда, в частности, входят заработная плата сотрудников, премиальные выплаты, налоги, страховые взносы, социальные выплаты. Сэкономить на этой статье можно, правильно управляя затратами на персонал — в частности, временем его присутствия на рабочем месте.
Долгое время в нашей стране, в том числе в ритейле, существовала и продолжает существовать культура так называемого штатного планирования. Она заключается в следующем: у работодателя есть штатное расписание, в котором указано, сколько сотрудников должно присутствовать на рабочем месте в течение смены, продолжительность которой, в среднем, составляет 10-12 часов.
Но, если мы проанализируем ситуацию, то увидим, что в определённые промежутки времени — обычно днём — поток гостей в магазинах небольшой. В эти периоды необходимости в таком количестве работников, которое указано в штатном расписании, как правило, нет.
Тем не менее, ретейлер вынужден платить за эти часы. Эту проблему можно решить, либо грамотно распределяя время работы штатных сотрудников, насколько это позволяет трудовое законодательство РФ, либо привлекая временный персонал.
На первый взгляд, кажется, что это дорогое решение, поскольку час работы парт-таймера, казалось бы, стоит не меньше, чем час работы штатного сотрудника. Но, если посчитать все налоги и социальные выплаты, которые платит работодатель, то окажется, что цена часа постоянного сотрудника на 15% выше стоимости часа временного работника. И в конечном итоге этот парт-тайминг помогает работодателю сэкономить, потому что он использует персонал только тогда, когда в этом есть необходимость и по цене ниже, чем собственный персонал.
Опыт Ventra Go!
В 2021 году мы совместно с одним из крупных федеральных ретейлеров реализовали пилотный проект, направленный на повышение эффективности работы магазинов.
В частности, мы предложили сделать это с помощью временного персонала. Продолжительность смены на первом этапе не обсуждалась. На старте важно было понять, сколько, в принципе, сотрудников необходимо выводить на рабочие места.
Когда мы вышли на покрываемость гарантированного спроса на уровне 95%, стало понятно, что находиться на рабочем месте по 8-10 часов всем работникам торгового зала нецелесообразно.
Много людей требуется, как правило, ночью или рано утром, когда приезжает товар, и его надо принять, разгрузить, развести по торговому залу, а затем разложить на полках. Этот объем работ нужно выполнить к 8-9 утра. К 12 весь товар уже лежит на своих местах.
С 13:00 до 16:00, когда посетителей мало, в магазинах обычно затишье. Поэтому необходимости в большом количестве персонала в данный период нет. Он гораздо нужнее после 16 часов, когда поток гостей магазина существенно увеличивается. Зачем же платить за лишние часы?
Мы предложили сократить продолжительность дневной рабочей смены с девяти до пяти с половиной часов. Ночную смену мы оставили прежней, восьмичасовой: вывести человека ночью на пять часов практически невозможно, поскольку общественный транспорт в это время суток не работает, а такси могут позволить себе не все.
Поначалу директора магазинов отреагировали на это резко негативно. Они утверждали, что работники нужны им в течение всего рабочего дня.
Мы ожидали такой реакции и понимали, что она вызвана не объективными, а субъективными причинами, связанными с наработанной практикой. Ломать привычки всегда сложно, а это был некий слом привычки.
Мы прошли этот этап за неделю-полторы. Убедить заказчика удалось, когда мы вместе с ним проанализировали нагрузки по пикам и увидели, что в такой-то промежуток времени среднее количество чеков намного ниже, то есть число покупателей в магазине гораздо меньше. И если клиент сможет сэкономить на оплате этих часов, эффективность магазина вырастет, и он станет больше зарабатывать.
Через месяц продолжительность средней смены снизилась на 30%. Если на начало пилота она составляла 9,5 часов, то на финише сократилась до 5,5 часов. Это привело практически к полной смене пула исполнителей; пришли люди, которые готовы работать именно на коротких сменах — например, студенты, мамы детей школьного возраста. На качестве обслуживания покупателей и выручке магазина это не отразилось.
Таким образом наш заказчик, сократив продолжительность смены, стал платить в ФОТ на 30% меньше, решая те же самые задачи.
Счастливый сотрудник — довольный клиент
Для большого количества клиентов решающим фактором для покупки и выбора магазина становятся цены: чем они ниже, тем лучше. Но если мы говорим о постоянных покупателях, которые регулярно приходят в вашу торговую точку и имеют довольно высокий средний чек (это важный показатель для любого магазина), то для них на первый план выходит качественный сервис. Прежде всего он ассоциируется у людей с вежливым персоналом, который быстро откликается на запросы покупателей и качественно решает их.
Как бы банально ни звучал тезис: «кадры решают все» — но в контексте ретейла он очень актуален, особенно сейчас, когда на российском рынке труда сложилась непростая ситуация.
Известно, что активность работодателей высокая, а соискательская, наоборот, снижается. Особенно остро бизнес ощущает дефицит линейного персонала. Если два года назад на одну вакансию в «синих воротничках» претендовало, в среднем, шесть человек, то сегодня не более трёх — в два раза меньше.
Это означает, что, если сотрудник не удовлетворён условиями труда, он в любой момент встанет, уйдёт и завтра же найдёт новое место работы. Возможностей для этого сейчас много.
Данная тенденция будет развиваться и дальше, поскольку растут конкурентные сферы, в которые люди могут уходить. Поэтому сегодня как никогда важно заботиться о своих сотрудниках, создавать для них хорошие условия труда, формировать в команде доброжелательную атмосферу.
Чем лучше ретейлер работает с персоналом, тем дольше люди остаются с работодателем, тем качественнее выполняют свои обязанности, тем внимательнее работают с клиентами. На выходе ретейлер получает покупателей, которые довольны хорошим обслуживанием, которые возвращаются в магазин снова и снова, вследствие чего его выручка растёт.
Кстати, принцип: «сотрудники — на первом месте, потом — клиенты» — декларируют многие ведущие мировые корпорации. Лидеры этих компаний уверены, что секрет их успеха заключается именно в таком подходе.
Один из самых ярких примеров заботливого отношения к сотрудникам — компания Zappos.com, которая занимается продажей через интернет обуви и аксессуаров. Один из её главных корпоративных принципов — относиться к коллегам как к родственникам и друзьям.
Что же происходит, если руководство магазина не заботится о своих сотрудниках, пренебрегает их мнением?
Постоянно неукомплектованный штат собственных сотрудников, нежелание выходить в эту торговую точку даже со стороны временных работников. Нехватка персонала приводит к пустым полкам, неправильно разложенным товарам, некорректным ценникам, очередям на кассах. Всё вместе это даёт негатив покупателей и снижение выручки.
Кроме того, управляющим магазинов нужно принять как данность тот факт, что люди теперь, в принципе, не работают годами на одном месте. Поэтому руководителям важно научиться быстро находить с новым персоналом общий язык, быстро вовлекать его в работу, быстро мотивировать и настраивать на достижение результата. Этой компетенции сегодня недостаёт директорам многих магазинов.
Добро пожаловаться!
Эффективное взаимодействие с клиентами — ещё одно важное направление в работе руководителей магазинов. Поскольку именно довольные, постоянно совершающие покупки посетители дают ту самую выручку, которая нужна каждой торговой точке.
Кроме того, как показывают исследования, большинство покупателей — 72%, — получивших положительный опыт обслуживания, делятся им с другими и таким образом помогают магазинам привлекать новых клиентов, снижая затраты ретейлеров на маркетинг.
По оценкам экспертов, затраты на привлечение новых покупателей в 6-7 раз выше расходов на удержание старых, поэтому пренебрегать ими точно не стоит.
Как говорил известный американский предприниматель, CEO компании Zappos.com Тони Шей: «Все могут купить у вас по одному разу, но о чем действительно стоит думать, так это о том, как сделать так, чтобы они купили у вас ещё раз».
Однако, каким бы замечательным ни был ваш магазин, избежать такого явления, как недовольные клиенты, вам, вряд ли, удастся. Чаще всего причиной недовольства покупателей во всём мире становятся длинные очереди на кассу, они раздражают 60% гостей магазинов. В России торговые точки, где нет очередей, предпочитает 30% потребителей.
Ещё одна частая причина конфликтов в торговых точках — некорректная информация, размещённая на ценниках. Обычно покупатели узнают об этом уже на кассе.
Многих клиентов раздражают грязные поверхности в торговом зале. Опросы показывают, что на чистоту и порядок в магазинах обращают внимание 90% россиян. Пандемия и связанные с ней ограничения сделали этот тренд ещё более актуальным.
Опытные предприниматели с мировым именем советуют воспринимать жалобы как подарок. Они считают, что недовольные покупатели — это ценный ресурс, который помогает компании увидеть недостатки и исправить их.
А вот игнорировать клиентов с претензиями эксперты не советуют. Человек, которого оставили наедине с проблемой и не помогли её решить, не просто уйдёт к конкурентам, а предварительно расскажет всем своим друзьям и знакомым, как ужасно его обслужили в вашем магазине.
Подобные отзывы чреваты для бизнеса серьёзными репутационными рисками и, как следствие, падением выручки. Подобных примеров в истории мирового ретейла достаточно.
Зато те недовольные покупатели, которых услышали и которым помогли решить их вопросы, впоследствии становятся постоянными и самыми лояльными клиентами компании. Они охотнее тратят деньги на её продукцию, спокойнее относятся к ошибкам и чаще рекомендуют её своим знакомым.
Согласитесь, это веская причина, чтобы наладить в своём магазине качественную систему управления жалобами.
Другие новости
Новости
Пресс-центр
Анна Ларионова
Информация для СМИ:
Дорогие коллеги,
Ventra открыта к диалогу и готова делиться своей экспертизой и опытом. Мы с радостью поделимся последними новостями и оперативно предоставим мнения первых лиц компании.
Контакты для СМИ:
marketing@ventra.ru
Дорогие коллеги,
Ventra открыта к диалогу и готова делиться своей экспертизой и опытом. Мы с радостью поделимся последними новостями и оперативно предоставим мнения первых лиц компании.
Контакты для СМИ:
marketing@ventra.ru
+7 495 543-97-43
client@ventra.ru
Перейти к форме обратной связи