Все новости

Мифология аутсорсинга и все, что за кадром

Статья Ольги Тонких, директора Ventra Industrial, для ресурса logirus.ru о том, зачем на складе вводить «карточную систему» и разводить смены «по разным углам»

По данным совместного исследования (ист.) Ассоциации частных агентств занятости (АЧАЗ) и агентства Magram Market Research, по итогам 2020 года рынок аутсорсинга в России вырос на 13,7% – до 243 млрд рублей. При этом, согласно результатам пульс-опроса, проведенного среди компаний-членов в августе этого года, по итогам I полугодия рост выручки по предоставлению труда работников и аутсорсингу составил 11-20%. Транспортно-логистические компании, а также фулфилмент-операторы все чаще прибегают к услугам аутсорсинговых и аутстаффинговых компаний. Так как кадровый дефицит в отрасли не преодолен до сих пор. Согласно недавнему исследованию ресурса «Зарплата.ру», прирост вакансий в третьем квартале 2021 года к третьему кварталу 2019 года в сфере «логистика, склады, закупки» составил 113%. Тем не менее, среди логистов немало и тех, кто относится к аутсорсингу персонала с настороженностью. Пообщавшись с участниками рынка, мы выделили три основных возражения.

#1 Компания-заказчик вынуждена постоянно обучать новых сотрудников, контролировать рабочий процесс и дисциплину.
#2 Аутсорсинг требует дополнительных усилий, времени и затрат, а значит, мало способствует росту показателей производительности и эффективности предприятия.
#3 Есть риск, что уровень квалификации привлеченных внешних работников не соответствует заявленной. Следовательно, услуга может быть оказана некачественно.

В этом материале предлагаю обсудить особенности аутсорсинга персонала и вместе ответить на вопросы:

• Как замотивировать персонал на большую выработку даже в условиях дефицита?
• Куда может вогнать склад «кривое» штатное расписание?
• Пока сотрудник на самоизоляции, где искать нового?
• И можно ли заинтересовать кадры чем-то кроме денег?


Между ФОТом и наковальней

На российском рынке труда сейчас сложилась нестандартная ситуация: он испытывает острый дефицит в кадрах, особенно в линейном персонале. Активность работодателей высока, а соискателей очень мало. По нашим данным, с проблемой нехватки работников столкнулись более 80% отечественных компаний. Кадровый кризис затронул абсолютно все сферы экономики, но особенно сильно он ударил по ритейлу и складской логистике. Уровень конкуренции в логистике снизился с 6,3 до 3 человек на одно место.

Подробнее о том, что делать бизнесу на кадровом безрыбье и какие HR-выводы компании сделали из первого локдауна 2020 года читайте в статье «Работа не волк, а рук нет» Такая ситуация сложилась по нескольким причинам. Одна из них – это отток трудовых мигрантов из России, за счет которых в основном и закрывались позиции линейного персонала. Этот процесс стал следствием закрытия границ и введением других ограничений, связанных с COVID-19.

Вторая причина дефицита кадров – демографический кризис 1990-х годов. Из-за него страна недосчиталась порядка 10 млн потенциальных «рабочих рук». Мы считаем, что этот дефицит невозможно будет преодолеть еще в течение еще минимум восьми лет.

Отчасти нивелировать проблему кадрового голода в РФ удалось после возобновления в мае 2021 года сотрудничества между Россией и странами Средней Азии в части трудовых отношений. Благодаря этому дефицит линейного персонала в складской логистике снизился на 10 процентных пунктов. Однако по итогам января-июня 2021 года нехватка в этой сфере по-прежнему сохранялась в пределах 20 п.п.

Конкуренция среди соискателей в сфере логистики в нынешнем году упала в два раза: с 6,3 до 3 человек на место

Следствием «кадрового голода» стал рекордный рост зарплат у линейных сотрудников. За прошедший год они увеличились более чем на 40%. Если в 2020 году средняя часовая ставка комплектовщика составляла 160-170 рублей, то сегодня нижняя планка начинается уже с 220 рублей. Зарплата водителей складской техники по сравнению с 2020 годом выросла, в среднем, на 12 000 рублей – до минимум 60 000 рублей. В этой ситуации российские работодатели вынуждены решать одновременно две проблемы. С одной стороны, им нужно думать о том, как привлекать сотрудников под свои задачи, а с другой – как оптимизировать затраты на фонд оплаты труда (ФОТ). 

Звонкая мотивация


Однако даже имея более или менее укомплектованный штат, сотрудников необходимо правильно мотивировать. Например, вы можете внедрить у себя в компании системы грейдов1 для оплаты труда, ввести доплаты за мастерство и наставничество, запустить внутренние обучающие программы для персонала. Четко выстроенная система мотивации в первую очередь повлияет на «текучку» персонала и скорость набора новичков.

Ведь для любой компании очень важно не только увеличить скорость вывода дополнительных ресурсов на площадку, но и удержать опытных сотрудников, минимизировать затраты на обучение и переквалификацию, сократить обработку брака и ошибок, выдерживать регламентные сроки при работе и с поставщиками, и клиентами. Внедрение комплексных мер мотивации позволяет держать уровень текучки не выше 7-10%, что на данный момент является очень хорошим показателем для отрасли логистики.

Кейс-пример о наставниках-карьеристах

На протяжении трех лет одну из линий на складе компании FMCG-сектора, имеющую распределительные центры со штатом более 2 500 человек, обслуживала бригада упаковщиков. Зачастую руководство привлекало их к выполнению дополнительных работ на участке. Но при этом на уровне оплаты труда это никак не отражалось. В результате производительность труда упала на четверть. Чтобы переломить ситуацию, мы предложили ввести на складе систему наставничества. За каждым опытным упаковщиком закрепляли группу из 4-5 новичков. Опытный работник был материально заинтересован в скорейшей передаче необходимых навыков членам команды. Так как когда все стажеры начинали выполнять норму по сбору SKU, он становился мастером и получал дополнительные материальные бонусы.


Выстраивая эффективную и комплексную систему мотивации на предприятии, рекомендую разбивать доход сотрудника на несколько составляющих. Например, оклад может формироваться из платы за вход на смену плюс доплаты за выработку. Таким образом, вы привяжете бонусы к личным заслугам работника. И у него сформируется четкая зависимость: чем лучше работаешь – тем больше зарабатываешь.

При этом выработку можно оценивать с использованием понижающих и повышающих коэффициентов. Например, складской норматив составляет 100 коробов в час. При обработке 90 коробов зарплата будет рассчитана с коэффициентом 0,8, ста коробов – с коэффициентом 1, более 110 коробов – с коэффициентом 1,2.

Отдельные финансовые бонусы рекомендуем разработать для бригадиров, которые отвечают за выработку подконтрольных ему сотрудников. Их можно также привязать к общей выработке и использовать систему коэффициентов. Подобное поощрение благотворно повлияет на дисциплину и усилит личную заинтересованность в контроле.

Также можно на регулярной основе проводить «профсоревнования». Например, ежемесячно выбирать один из складских участков, просчитывать максимально возможную выработку на нем и поощрять самых эффективных сотрудников. 

Слабое звено в «штатке»

Для компаний, которые используют персонал для выполнения таких несложных задач, как комплектовка, маркировка, стикеровка, погрузочные работы, серьезным тормозящим фактором становится штатное расписание. Поясню. В разные периоды загрузки организация всегда несет одинаковые расходы. Потребности склада, по сути, никак не влияют на этот показатель. Чтобы оптимизировать ФОТ в данном случае, нужно произвести ряд расчетов. Например, в штате склада числится бригада из 10 упаковщиков с окладом 40 000 рублей в месяц. Согласно рабочему графику у каждого члена бригады – по 15 смен в месяц, независимо от загрузки склада.

Проанализировав производственную матрицу, можно выявить, с какой периодичностью на объекте регистрируются пики загрузки. Допустим, в среднем два раза в неделю. На основании полученных данных, просчитываем сколько смен демонстрируют реальную потребность в полноценной работе бригады из 10 человек. В нашем случае – это 8 смен. Таким образом, в штате компании можно сохранить только пятерых постоянно работающих упаковщиков, которые будут закрывать основную матрицу. В периоды же пиковых нагрузок можно привлекать аутсорсинговый персонал.

Согласно нашим подсчетам, привлеченные упаковщики могут обходится компании в среднем на 30% дешевле. Так как затраты предприятия на одного штатного сотрудника составляют 64 843 рубля в месяц. Они включают в себя оклад, отпускные, социальные выплаты и так далее. А привлеченный упаковщик будет обходиться работодателю в 45 306 рублей ежемесячно.

В пиковые периоды временный персонал можно в том числе искать и на специализированных онлайн-платформах или в мобильных приложениях. Они работают по принципу агрегаторов такси. В их базах данных накоплены сведения о нескольких десятках тысяч временных исполнителей, уже проверенных и оформленных. Это дает возможность быстро вывести работников на объект, когда там необходимо усиление. 

Из-за пандемии такие ситуации, к сожалению, случаются довольно часто. Когда выявляют хотя бы один случай заболевания ковидом, на больничный уходит сразу вся бригада. Поэтому риски, что работники массово не выйдут на площадку, сейчас максимально высоки.

В связи с этим рекомендуем, например, сделать «сдвинутый график» сменности, обедов и общих собраний. Сдвигая начало и конец смен, вы минимизируете взаимодействие сотрудников друг с другом. Таким образом, при обнаружении Covid-19 в одной смене, другая не будет автоматически отправлена «на карантин». 

«Карточная» система


Поведение и продуктивность линейного персонала можно контролировать и корректировать с помощью различных инструментов. Один из них WMS-система2. Ее функционал, в частности, позволяет в конце каждой рабочей смены получать информацию о поведении персонала на площадке. В том числе на каких участках работал тот или иной сотрудник, работу какой сложности он выполнял, как быстро адаптировался, вносил ли какие-либо рационализаторские предложения по улучшению производственного процесса. По истечении какого-то периода времени проводится анализ этих данных, а каждый работник получает карточку учета поведения во время работы на площадке. В итоге он видит, как был оценен его труд и почему, а также понимает, что он должен сделать, чтобы зарабатывать больше. Это также повышает мотивацию и работоспособность сотрудников.

Еще один инструмент, не требующий дополнительных затрат – это система карточек. Ее обычно рекомендуют на самых первых этапах внедрения системы «бережливое производство». Например, бригада состоит из 10 сотрудников. Если на перерыв будет уходит вся группа сразу, то производительность значительно упадет, что негативно скажется на общих линейных процессах группы. Поэтому у бригадира может быть в распоряжении всего две карточки «на выход».

И если обе уже выданы, то покидать производственный участок нельзя. По статистике, общая производительность на линии без контроля со стороны специально выделенного человека может падать в среднем на 15%. В масштабе смены на линии производства косметики, например, это порядка 10 паллет с собранными SKU3.

Другой вариант – общая или бригадная ответственность. Например, если бригада не выполнила норму на 90% и более, то и передовики не получат своего повышающего коэффициента за перевыполненную норму. В этом случае бригада обычно очень быстро выявляет неэффективных сотрудников, обучает и контролирует их или заменяет.


Охота на «охотников за головами»

Итак, компания может как сама привлекать персонал, так и воспользоваться услугами аутсорсинга. В первом случае инструментами для его поиска становятся специализированные HR-платформы или мобильные приложения.

Если вы все-таки решили воспользоваться услугами компании-аутсорсера, такого партнера нужно выбирать осторожно. Рекомендуем обращать внимание на следующие моменты:

1. Обязательно посмотрите в открытых источниках сведения о его среднесписочной численности, а также какую сумму провайдер отчисляет в социальные фонды. Почему это важно? Допустим, ваш потенциальный партнер говорит, что обладает для выполнения вашего заказа ресурсом в 1 000 человек, но при этом налогов за прошедший год он заплатил кратно 100 людям. Это повод задуматься: насколько этот поставщик надежный, «белый», есть ли у него вообще исполнители для ваших заказов или это только рекламная акция. Также нужно смотреть опыт работы аутсорсера с другими компаниями, прислушаться к рекомендациям.

2. Важно, чтобы отношения компании-заказчика и провайдера на всех этапах были максимально открытыми. Это позволит, с одной стороны, не ущемить в правах штатных работников, с другой – упростит вход на площадку новым сотрудникам.

3. Начинать сотрудничество с компанией-аутсорсером необходимо с формирования четкого KPI. Затем при участии провайдера нужно создать рабочую группу. Ее главная задача – получить объективное представление о производственных процессах в вашей компании. Далее аутсорсер формирует предложения, которые отрабатываются сначала в тестовом режиме. 



Источник: logirus.ru


Другие новости

Новости

Пресс-центр

Анна Ларионова

Анна Ларионова

Информация для СМИ:

Дорогие коллеги, 
Ventra открыта к диалогу и готова делиться своей экспертизой и опытом. Мы с радостью поделимся последними новостями и оперативно предоставим мнения первых лиц компании. 



Контакты для СМИ:
marketing@ventra.ru



Обратная связь